从目标到执行—— 高绩效团队建设与执行管理
管理系列——课程
讲师：杨帆
【课程背景】
组织的目标能否实现，主要关注两个方面的问题。第一、目标的制定与管理是否科学。比如：目标制定的依据是什么?目标如何具备准确性?目标的分解与度量标准是什么?计划与执行的控制节点是什么?遇到问题时的解决与改善方式是什么?这些问题考量的是管理者对方法的掌握程度。第二、组织执行效能是否得到释放。从目标的制定到实现的整个过程中有一个“变量”始终存在，就是“人”，就是“团队”，也是最难管理的内容。从工作的角度出发，管理者面对以下问题是否会有困惑呢?
问题1、为什么明确的战略与目标却总是无法保障实现?
问题2、为什么制定的制度、流程、规范却无法保障执行?
问题3、为什么细化的考核与奖罚却无法推动绩效提升?
那么，为什么会发生这些现象呢?如果发生了，我们的目标还应该如何实现呢?《从目标到执行——高绩效团队建设与执行管理》课程从对事和对人两个角度，结合组织实际情况，针对性的进行剖析，并提供具体的方法与工具，帮助组织管理者提升实现目标的能力，大幅提升团队执行能力，促进组织团队的效能得到充分释放。
【课程收益】
建立目标管理的意识
掌握目标管理中的制定、分解、计划、执行、控制和改善的方法(对事)
掌握团队执行力释放的管理模式(对人)
有效提升管理者综合管理能力的应用水平
【课程对象】 中基层管理干部
【授课方式】 理论讲解+情景演练+案例分析+视频点评+问题现场解决
【课程时长】 2天，6小时/天
【课程大纲】
第一部分： 管理误区带来的执行困惑
★案例讨论：严格管理者张军
一、目标制定的误区
部门目标来源于战略的分解
思考讨论：为什么部门之间总是难以沟通与协作?
二、目标分解的误区
目标分解等同于工作任务分解
思考讨论：为什么目标明确却无法保证实现?
三、任务分解的误区
工作任务就是分配给适合的人
思考讨论：为什么细化了规范与流程却无法保证执行?
四、计划执行的误区
计划落实就是抓执行结果
思考讨论：为什么明确了考核与奖罚却无法推动结果?
五、控制方法的误区
不量化就没法管理
思考讨论：为什么有的量化对管理效果没有任何帮助?
六、BSC与KPA、KRA、KPI
什么是平衡计分卡(BSC)?
关键性行动指标(KPA)
关键性成功要素(KRA)
关键性绩效指标(KPI)
平衡计分卡(BSC)的“起点”与“终点”
平衡计分卡(BSC)的四个方面与实施原则
平衡计分卡(BSC)的实施难点与应对策略
第二部分：从目标到执行的“对事”管理
一、目标管理
案例讨论：先有工作还是先有目标?
目标管理的概念
小组讨论：是什么在影响目标实现?
目标达成的五个关键点
目标、策略、计划、资源、过程控制
企业管理的本质：实现目标
案例分析：目标分解的四个维度
案例分析：目标的转换有效性判断
案例分析：目标设定的SMART原则
目标制定从SMART到SAIL
实操演练：某项目标分解与设定
二、计划管理
工作计划制定的基本原则
工作任务分解的四个步骤
工作计划的五大核心要素
1、 质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系
2、 资源/预算：资源利用与工作任务的关系
3、 人员委派：任务特点与人员委派
4、 时间进度：时间节点设计的方法
5、 风险预案：分级响应机制设计原则
三、执行与过程控制
小组讨论：什么是执行?
执行就是有结果的行动、执行是对自己百分百负责
案例分析：有苦劳不是执行、履行职责不是执行、完成任务不是执行
团队执行力模型(8个管理节点);
小组讨论：什么是过程控制?控制的难点是什么?
过程控制的七大内容
目标偏差 质量偏差 进度偏差 预算偏差
流程偏差 衔接偏差 人员偏差
传统过程控制管理的困扰
来自团队协作与执行无力的困扰
导致团队协作与执行无力的三个基本问题
制约团队协作与执行的三个障碍
团队高效协作与执行的三个决定要素
快速提升团队协作与执行力的切入点
过程控制的四大方法
1、 标准化管理
2、 透明化管理
3、 机制化管理
执行团队的四个平台
4、 人性化管理
人性化管理的新模式——全员互助体系
新模式中管理者的两个要求
执行团队管理者的三个态度转变;
支持
期待
信任
人性化管理中执行内因的两种力量
现场实操：
1、运用执行新模式形成团队激励
2、运用执行新模式达成团队共识
3、运用执行新模式提升团队业务能力
执行团队的归属感建立——归属感建立公式
执行团队的工作价值感建立——价值感的呈现方式
四、问题分析与解决
如何找到工作中的问题?
问题分析常用的思维定式
1. 差异式思维
2. 扩展式思维
3. 优化式思维
4. 否定式思维
改变思维定势的四个瓶颈
1．归罪于外
2．心态偏离
3．墨守陈规
4．局限思考
问题分析的四个层次
1. 个人(主要问题及应对措施解读)
2. 制度(主要问题及应对措施解读)
3. 管理(主要问题及应对措施解读)
4. 方法(主要问题及应对措施解读)
问题分析工具：鱼骨法、5W2H法、问题推阶表
现场演练：运用分析工具分析问题
案例分析：问题解决四模型
1．精神内化导向 2．能力提升导向
3．措施完善导向 4．风险预案导向
五、执行团队管理无法落地的内、外因与应对方法
(课程总结：小组讨论，画出课程的整体逻辑图，进行系统性消化)
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